Las reflexiones con respecto a la posición que deben ocupar las personas en la tecnología no son nuevas, pero en el ámbito de la transformación digital no es un aspecto que estemos priorizando aún.

Quizá todos, proveedores y clientes, estamos más ocupados en identificar, entender y convencernos de cómo, dónde y para qué podemos obtener los mejores beneficios de la aplicación de las tecnologías habilitadoras, y no tanto en cuáles son los procesos y medios necesarios para que se produzca una transformación en nuestras habilidades a partir de las nuevas formas que tenemos de mirar, decidir y actuar. A pesar de esto, sólo un 46% de las empresas están invirtiendo recursos en formación para la adopción de las nuevas competencias en su organización [1].

De acuerdo con el informe elaborado por la comisión europea para acelerar la transformación digital, [1], el impacto esperado en personas y mercado laboral es triple

• Desaparición de algunos de los puestos de trabajo que conocemos (obsolescencia)
• Readecuación de puestos de trabajo existentes (empoderamiento)
• Creación de nuevos roles o puestos de trabajo (nuevos perfiles profesionales)

Obsolescencia

Cuando hablamos de obsolescencia nos referimos a ese grupo de actividades que se verán reducidas o minimizadas. En particular a aquellas referidas a tareas físicas (robótica, visión artificial) y de recolección y análisis de datos rutinarias (integración de Sistemas y analítica de datos).

Esto servirá para localizar el esfuerzo en tareas no repetitivas y dotarnos de tiempo a tareas de mayor valor añadido.

No es algo que vaya a afectar o impactar exclusivamente a puestos de trabajo asociados a empleos de más baja cualificación, donde podemos identificar la aplicabilidad de tecnologías como la robótica o la visión artificial, sino a aquellas tareas que, aun siendo consideradas de alta cualificación, como la elaboración de un informe del cambio de valores en el mercado de bolsa, gracias a la automatización e integración de sistemas también se verán afectadas. Este hecho, deseable desde el punto de vista de mejora de la competitividad, obligará a poner en práctica una serie de medidas que garanticen que esas personas afectadas no queden fuera del sistema.

Empoderamiento

La irrupción de la tecnología en el ámbito de la producción va a cambiar de manera notable no sólo el tipo o las tareas que tendremos encomendadas, sino la manera que tendremos de llevarlas a cabo. Las habilidades digitales eran hasta el momento conocimientos muy específicos o de “nicho”. Por ejemplo, las capacidades de emplear herramientas específicas para el reporte o la analítica de datos entraban dentro del dominio de un determinado departamento, en general, de IT. Será necesario disponer de un mínimo conjunto de capacidades en todos los niveles de la organización.

Si decíamos que eliminar estar tareas rutinarias y dotar a las personas de herramientas que les ayuden a actuar cuando la situación sea excepcional era un objetivo, será necesario desarrollar herramientas para la toma de decisión e interpretación. Enseñar a manejar y mejorar estas herramientas formará parte pues de las capacidades a dotar a las personas. Gemelos digitales, realidad aumentada, cuadros de mando orientados al usuario y entornos altamente colaborativos, deben servir para dotar de autonomía en la toma de decisión a los trabajadores del futuro para que, efectivamente, se produzca ese empoderamiento.

Nuevos perfiles profesionales

Existe una tendencia que tiene que ver con la de incorporar nuevos perfiles profesionales y roles para atender las nuevas demandas. Es habitual encontrarnos con áreas o departamentos completos de “digitalización”. Puede ser necesario que, efectivamente, organicemos un grupo que nos ayude a elaborar un plan estratégico y sirva como comité de dirección en la implantación de proyectos o pilotos concretos que permitan identificar y evaluar los beneficios de las tecnologías a adoptar: el dónde y el para qué. Quizá sea más debatible incorporar nuevos equipos funcionales para el desarrollo de estos proyectos. Esto puede provocar que encontremos que nuestra misión como organización, producir bienes o servicios, se encuentre muy alejada del conocimiento y experiencia necesaria para la ejecución de los proyectos identificados en la estrategia. Se corre el riesgo de equiparnos con un equipo talentoso en muchos ámbitos en los que no somos especialistas y a los que no vamos a saber muy bien como orientar porque sus capacidades y nuestro negocio-conocimiento se encuentran ciertamente alejados.

En cambio, sí existe la necesidad de combinar un conocimiento de las capacidades de la tecnología con un conocimiento profundo de las necesidades del negocio para saber dónde y para qué deben ser empleadas. Ser propietarios del conocimiento para la correcta interpretación de la necesidad del negocio es más necesario que el conocimiento en la tecnología sobre la que se va a sustentar el proyecto. A partir de una adecuada interpretación de la necesidad del negocio, rodeémonos de las capacidades tecnológicas necesarias formando equipos transversales y multidisciplinares, estableciendo alianzas y acuerdos con los socios tecnológicos adecuados en cada caso. Hay que romper silos tecnológicos y poner las capacidades al servicio del proyecto, interpretando las claves de negocio que sustentan los objetivos del proyecto.

Aunque de manera natural podamos pensar que son las nuevas generaciones las mejor preparadas para desarrollar estas profesiones, no es necesariamente así. Pertenecer a una determinada generación no habilita la capacidad digital ni, sobre todo, habilita a llevar a la actividad profesional las posibilidades que esa tecnología brinda. La combinación de los conocimientos técnicos, del negocio y las habilidades para desarrollar pensamiento creativo y estratégico, requieren a su vez de un grupo de habilidades interpersonales para el correcto ejercicio del liderazgo, o las llamadas “softskills”. No necesariamente debemos considerar que son los jóvenes quienes deben adoptar esas nuevas profesiones o roles. De hecho, los sectores de IT y telecomunicaciones se inclinan, en muchas ocasiones, a contratar personas de edad más avanzada que a otros más jóvenes o recién graduados. Esto lleva a pensar que el conjunto de capacidades necesarias para el desarrollo de estas actividades se obtiene más por el ejercicio de la profesión que por la formación.

Conclusiones

Facilitamos tecnología para incrementar el valor que las personas aportan a las organizaciones, no para pretender remplazar ni minusvalorar su importancia. Debemos pues garantizar que la economía de lo digital no provoca la exclusión de nadie, tomando medidas encaminadas a combatir la obsolescencia. Debemos sacar partido a la tecnología como herramienta para eliminar tareas rutinarias y repetitivas, que sirvan para tomar decisiones informadas de manera que empoderemos a las personas y, finalmente, captar el talento necesario para llevar a cabo nuestro viaje de transformación digital, pero sin olvidar cuál es el foco de nuestra actividad principal…salvo que fruto de la reflexión consideremos que sea necesario que este cambie. Lo importante no es dominar la tecnología sino que, a partir de conocer el dónde y para qué, abrazarla efectivamente.

Y como el conocimiento y la tecnología mutan, debemos estar dispuestos a aceptar el cambio permanente. En el camino de la transformación digital lo único cierto, es el cambio.

Zigor Lizuain Echeverria

Digital Transformation Solutions Architect @Emerson Automation Solutions

Miembro Grupo Industria Conectada 4.0 ISA España

Referencias:

1. European Commission. (2016). Upskiling European industry: New operational tools wanted. Brussels: European Commission.